双牌农商行在县委、县政府的大力支持下，自去年挂牌开业以来，各项业务得到快速发展，有效地促进了全县地经济发展。在一边进行改革的同时，该行对优化人才发展环境，激发人才创新活力进行了有效的探索，有效促进员工队伍建设适应现代银行发展和市场竞争的需要。

　　一、人才发展环境的现状及问题

　　（一）农村发展环境相对落后，人才吸引力不强。从地区环境看，双牌县要靠近山区，交通区位优势不明显，经济发展相对较缓，与市区潇湘农商行相比有较大差距，潇湘农商行能吸引更多的青年才俊；从内部网点布局来看，该行共有网点19个，职工170人，其中农村网点14个，职工100人，城区网点5个，职工38人，总行机关32人，在农村基层工作的员工占到全行总人口的59%，而农村网点工作环境和生活环境相对城区来说较差，导致农村网点人才吸引力不强。

　　（二）复合型和创新型人才少，队伍整体不强。“企业的竞争归根结底是人才的竞争”，具有一项专业技能并在另外领域有特长的复合型人才，以及具有创新性的人才是农商行目前最缺乏的人才类型，该行对复合型人才和创新型人才求知若渴，缺乏既会业务操作又懂服务礼仪还会主动营销的一线柜员；缺乏具有丰富业务知识、良好公关能力、较强抗压力的客户经理；缺乏会做报表、会写文章、善于团队协作的机关工作人员等。与此同时，更缺乏能创造性开展工作能打破工作僵局的人才。队伍在年龄结构、知识结构、能力结构方面有待进一步优化。

　　农信社转型为农商行后，该行内部经营管理面临全新的挑战，对人力资源的计划、配置、开发、使用和管理工作提出了更高的要求。因此，当前双牌农商行人力资源管理模式的转型迫在眉睫。

　　二、力求打造现代化农商行队伍

　　双牌农商行一直把优化人才发展环境和人才队伍建设作为一项重要工作来抓，通过优化人才发展环境，树立科学的选人理念，加强员工队伍建设，健全人力资源管理体制，努力形成良好的选人用人机制，为农商行激发人才创新活力和科学发展奠定人力资源基础。

　　（一）出台政策，优化人才发展环境。一是实行基层工龄补贴制度。针对职工普片进城愿望强烈的想法，实施了基层工龄补贴制度。分地区和时间对职工的工龄进行补贴，减轻进城压力。二是从制度层面对员工培训工作进行规范。逐年制定涵盖所有业务条线员工的培训计划。三是鼓励员工参加继续教育和职称资格类考试，获得继续教育学历证书或者银行从业、经济师、会计师、审计师等资格证书的员工，均可获得一定数额的补贴和奖金。四是采取“引进来”和“走出去”的方式。今年邀请国内专业培训机构深圳思达礼仪公司对全行开展管理者及优秀礼仪培训，相关专家重点对标准化服务建设进行讲解，主要内容包括团队合作、领袖风采、职业形象、沟通礼仪、服务礼仪和临柜服务等方面，目前，全行初步建立起一整套标准化、规范化和个性化的服务流程，树立了文明、优质、高效、职业礼仪标杆。同时，组织部门经理、优秀员工外出其他商业银行学习先进经营理念，提升知识层面。

　　（二）科学考核，健全员工绩效管理。一是每年开展“评优评先”评比活动，制定涵盖委派会计、客户经理、一线柜员等业务条线的员工评比方案，被评为优秀的员工在次年的绩效考核将上浮工资等级。二是细化考核机制。考核的范围涵盖了综合目标管理、贷款营销、案件防范、不良贷款清收、安全员、委派会计、信贷客户经理等10余项内容；每项考核办法都对考核内容进行科学评价和综合分析，量化考核标准和内容，并与绩效挂钩；与此同时，提高了考核奖励力度和范围。如信贷客户经理分四个等级考核，根据得分排名情况对支行长和客户经理进行定级，并实行动态调整。经过考核评比，一季度个人绩效考核差距最大相差6.86倍，调动了员工的积极性。

　　（三）全面考察，建立人才引进机制。该行针对人员结构偏老龄化，员工的知识水平和操作技能偏低现象，通过建立“进出”通道，逐渐优化人力资源结构。一是面向社会公开招聘应历届高校毕业生，2006年以来，该行共面向社会公开招聘经济、金融、法律、财会、计算机等专业大学生员工70人，其中本科学历42人，大专学历28人。二是严格执行省联社置换政策。共有2名具有大专学历内部子弟子女通过公开考试选拔、政审等程序，置换其父母进入农商行工作。三是实施优惠的退养政策，划清退休界限，女员工实行50岁退休，男员工实行60岁退休，2006年以来，该行共有15名老员工退休。三是建立退休返聘机制，对有丰富从业经验，具备较强管理能力、擅于拓展市场和有人脉资源、或具备特殊专业技能的人才，在全面考查以往综合业绩和身体情况的基础上，对部分已退休人员进行返聘，现仍对1名退休女经理进行返聘。

　　（四）公开选拔，构建科学用人机制。一是建立后备人才选拔体系，开展总行行长助理、部门经理、支行行长、委派会计、客户经理、风险管理员、财务辅导员等后备人才的公开选拔工作，推行干部年轻化，建立后备人才库，定期对后备人才进行综合能力和业务技能培训，为持续发展储备人才。年初，有3名大学生员工直接被提拔为支行行长。二是建立“逢提必考”制度，对员工进城、委派会计提拔、入总行跟班学习人员实行考试制度。近两年，通过公开考试有7名员工直接考入县城工作，提拔委派会计5人，进入总行跟班学习4人。三是开展中基层干部竞聘上岗活动，将干部提拔任命公开化、透明化，严格按照竞聘上岗活动方案，采取笔试、面试、民主测评等方式，对参加竞聘人员进行综合测评，当场宣布竞聘结果。三是建立岗位交流制度。全力推进岗位的流动，有步骤、分阶段地进行轮岗交流，让他们接受多岗位实践锻炼，丰富阅历，拓宽视野，积累经验，提高解决实际问题的能力，更是加强案件防范的需要。

　　（五）加大投入，营造人才成长环境。一是优化人才工作生活环境。从过去的信用社，到现在的农商行，该行每年都投入大量资金加强对网点改造，进行美化和亮化，增设消毒柜、冰箱、无线网络等基本生活设施，三年累计投入优化环境资金近1000万元。二是抽出专项资金用于新员工。该行从2006年开始对外招聘具有大专以上文化的大学生，每年对新近员工进行专项培训与奖励。三是重点对行高管、部门经理、支行行长进行内部培训、外部学习、上学深造。2012年行高管参加了省联社组织的清华大学、湖南大学金融培训，部门经理和支行行长参加全市组织的案防培训课等。近三年来，通过参加高等院校培训，资深专家、教师来行授课培训，行内行外专业培训等方式累计培训、学习、深造2000多人次。

　　三、人才发展环境后期工作方向

　　随着农村金融改革的不断深入，双牌农商行在新形势下，将全面加强人才梯队建设，打造一支现代化的农商行人才队伍显得尤为关键，更是适应农商行发展、建设现代农村金融企业的迫切需要。

　　（一）制定人才规划方案。“人才规划是指根据企业的经营战略发展目标（通常是3-5年），分析和预测企业未来的人才种类、质量、数量、结构等需求，并以此为基础，建立和完善现有人力资源管理机制，按照年度形成人才吸引、储备和培养发展计划，从人才供给角度保障企业经营战略目标的实现”。该农商行将根据全行的业务发展和网点的需要，综合考虑经营因素、管理因素及人员因素等因素，对全行未来人才数量和质量需求进行系统评估分析，争取在本年制定出合理的人才规划方案。

　　（二）完善人才档案管理。目前该行对全行所有人员进行档案分类管理。但并没有按专业对员工档案进行分类，下一步，将相关专业人员列入相关岗位储备，列入相关专业及岗位培训计划；与此同时，将人才档案进行动态管理。如某基层员工被抽调至机关财务部跟班学习，从事财务辅导、做报表、核算等临时性工作，总行可据其在总行跟班学习阶段的工作态度、工作成效等表现在本人档案上加以备注，作为年度评先争优、工作调动、晋升提拔的依据之一。人力资源部门将通过长期积累员工基础信息，完整记录员工成长足迹，充分分析和挖掘员工的发展潜力，实现人力资源的梯队管理。

　　（三）强化系统内部培训。目前，农信系统员工内部培训普遍缺乏系统的培训机制，受培训内容专业性强、时间相对较短等多种因素制约，培训效果不是特别明显。因此，农商行有必要对系统内部培训优化进行深入探索。该行在未来内部培训中将更加注重培训的针对性、专业性和实用性，分期分批开展长期、常规的业务培训，注重对总行专业人才塑造，在财务、风险、信贷、综合等专业领域，对专业技术性要求较高、岗位稳定性较强的员工，在条件允许的情况下，调配时间及适量经费送至高等院校进修，或找机会送去省联社、市办跟班学习，提升培训的系统化和实效性，进一步加强专业人才建设。

　　（四）优化人力资源配置。一是优化柜台服务。加强柜面服务规范，合理设定柜面人员中新老员工的比例，让客户感受到转型后作为商业银行的朝气和活力。加强对贷款营销中心的精细细化管理，实行阳关放贷。二是充实营销团队，加强客户经理人才培养。以市场为导向，以客户为中心，继续开展走村串户上企业活动，继续巩固客客户与银行之间的桥梁，深挖市场，拓展黄金客户。三是引导、塑造一批青年员工。该行30岁一下的员工为68人，占全行员工的40%。且大部分都被分配在偏僻的农村，交通的不便、环境的艰苦等因素都在不同程度上考验着青年员工，这要求行领导多下基层，通过谈心、座谈等方式加强与基层员工的沟通，提高他们的思想认识；同时扩大党支部的覆盖面，各级党组织为青年员工在政治上积极进取创造必要的条件，不失时机地提供实践锻炼机会，交任务、压担子，让青年员工在艰苦环境中经受锻炼，在实践中健康成长，激发青年员工向优秀员工学习的热情，同时尽快掌握工作所需的各项业务知识和技能。（卿军）